Miten turhasta byrokratiasta pääsee eroon?

Yritykset pyrkivät varmistamaan tehokkuuden byrokratialla: kun kaikki prosessit on tarkasti mietitty ja ohjeistettu, aikaa ei mene hukkaan säheltämisessä ja ristiriidoissa. Mutta toimiiko tämä keino tämän päivän kilpailussa? Ei, sillä enää ei pärjää tehokkuuden maksimoinnilla, vaan pitää maksimoida luovuus ja innovatiivisuus

Tutkija-kirjailija Frank Martela ja Filosofian Akatemian toimitusjohtaja Karoliina Jarenko tiivistävät hyvin kolme syytä, miksi nykyään tarvitaan vähemmän byrokraattisia ja enemmän itseohjautuvia organisaatioita:  

  1. Maailma muuttuu nopeasti eikä muutokselta ole mikään ala turvassa. Organisaatiot, joissa vallitsevat liian raskaat päätöksentekoprosessit ja joissa byrokratia haittaa kaikkea viestin kulkemisesta liiketoiminnan kannalta merkittävien uudistuksien tekemiseen, ovat kaikkein haavoittuvaisempia.  
  1. Työtehtävät ovat muuttuneet. Rutiininomaiset fyysiset tehtävät ja tietyt ajattelutyöt voidaan korvata teknologialla. Tällöin syvempi osaaminen jää asiantuntijoille eikä esimies voi enää osata kaikkien alaistensa työtä heitä paremmin. 
  1. Ryhmien tapa työskennellä on muuttunut teknologian vaikutuksesta. Teknologia mahdollistaa järjestäytymisen, jossa ei enää tarvita esimiestä perinteisessä mielessä. 

Nykyinen Paavi Franciscus on yrittänyt puhdistaa katolista kirkkoa byrokratiasta. Hän kommentoi joulupuheessaan muutama vuosi sitten, että tehtävä on kuin yrittäisi puhdistaa Egyptin sfinksiä hammasharjalla. Ja paavilla, jos kenellä, luulisi olevan valtaa tehdä muutoksia. Tämä esimerkki kuvastaa hyvin sitä, miten muutosta ei kukaan saa aikaan yksin, vaikka hänen asemansa olisi yrityksessä kuinka korkealla. Hallintorakenteita, niitä tuttuja ja turvallisia sääntöjä ja toimintatapoja, joihin kaikki ovat tottuneet, on vaikea purkaa, koska ne on syntyneet tarpeeseen.  

Byrokratiasta ei päästä, elleivät periaatteet taustalla muutu ihan kokonaan. Muutokseen tarvitaan kolme asiaa:   

  1. Valtaosa haluaa päästä byrokratiasta eroon – myös ne johtajat, jotka ovat vallassa. Lisäksi henkilöstön on oltava sitä mieltä, että ihmisiä tulee johtaa eri tavalla.  
  1. Yrityksen jokaista henkilöä pidetään kriittisenä henkilönä yritykselle. Jokaista arvostetaan ja kunnioitetaan, ja häntä palkitaan hyvästä työstä.  
  1. Yrityksessä hyväksytään, että muutos vie vuosia. Byrokratiasta luopuminen ei onnistu puolessa vuodessa eikä vuodessa. On oltava määrätietoinen eikä saa luovuttaa.  

Jos yrityksen johtaminen perustuu komentoon ja kontrolliin, ei muutosta tapahdu. Harward Business Reviewn artikkelissa Are you a collaborative leader (Herminia Iberra ja Morten T Hansen, 07/01/2011) tiivistetään kontrolliin perustuvan johtamiskulttuurin tuntomerkit näin:   

  1. Organisaatio on kuvattu laatikoilla ja siellä on hierarkia 
  1.  Johtoryhmällä on tarvittavat tiedot, jotta he voivat tehdä päätökset. 
  1. Valta tehdä viimeinen päätös on ylimmällä johdolla 
  1. Valta ja vastuu perustuu siihen, miten taloudellinen tulos on suunniteltu saada aikaan 

Tällainen johtamisjärjestelmä toimii erittäin hyvin, jos on selkeä hierarkia ja lähes olematon kilpailu. Jos organisaatio on monimutkainen ja innovointi on tärkeää, tämä johtamisjärjestelmä sen sijaan on ongelmallinen.  

Kontrolliin perustuvalla tavalla johdetussa yrityksessä ei voida purkaa byrokratiaa, koska purun jälkeen niillä, joilla on vastuu tehdä asioita, ei ole valtaa tehdä päätöksiä omasta työstään. Tästä syntyy riitoja, valtataistelua ja epäselvyyttä siitä, mitä saa tehdä ja mitä ei ja kuka päättää.  

Samassa Harward Business Reviewn artikkelissa kuvataan yhteistyöhön perustuvaa kulttuuria näin:  

  1. Organisaatiorakenne on hajallaan 
  1. Yrityksen kaikilla työntekijöillä ja sidosryhmillä on tasosta ja sijainnista riippumatta tarvittavat tiedot päätöksentekoon 
  1. Valta on niillä ihmisillä, jotka johtavat yhteistyötä ja yhteistoimintaa (mielipidevaikuttajilla, ei titteleillä) 
  1. Valta ja vastuu perustuu aikaansaamiseen eli suoriutumiseen ja suorituskykyyn yhteisesti jaetuissa tavoitteissa. 

Tässä oli kuvattu kaksi aika ääripäätä. Välimaastoja toki on. Kaikki yritykset ovat erilaisia eikä yksi malli ole koskaan kopioitavissa suoraan toiseen.  

Jos omassa organisaatiossasi on halua purkaa byrokratiaa, mallia voi ottaa esimerkiksi Adidaksesta. Kun Adidas kärsi Niken perässä, siellä päätettiin lähteä yrittämään mallia, jossa kymmenet tuhannet työntekijät kertoivat, mitkä byrokratian periaatteet estävät heitä tekemästä töitään sujuvasti. Heiltä saatiin 9000 kokemusta, joita heidän kollegansa arvioivat. Siis kollegat, eivät esimiehet. Arvioinnin jälkeen jäi jäljelle 900 estettä, joiden purkua lähdettiin kokeilemaan. Jokainen sai 150 dollaria, jotka sai käyttää vapaasti investointeihin ja kokeiluihin. Niin he testailivat ja kokeilivat uusia toimintatapoja – ja tulos oli erinomainen.  

Toinen hyvä esimerkki on Yhdysvaltojen suurin terästehdas Unicorn, jossa kypäräpäiset työtekijät tekevät asiakastyötä. He tekevät miljoonainvestointeja ja itsenäisesti kehittävät asiakkaille asiakkaan toivomia tuotteita. Unicornilla ei ole kastisysteemiä, vaan kaikki ovat ammattilaisia, joita kohdellaan ihmisinä ja arvostetaan.  

 Jos monen tuhannen hengen yrityksessä pelkkä valveutunut toimitusjohtaja yrittäisi purkaa byrokratiaa kuten aiemmin mainittu Paavi, se on hidasta. Sen sijaan jos toimitusjohtaja ja joku henkilöstön merkittävä mielipidevaikuttaja saisivat koko henkilöstön mukaan miettimään sitä, mikä estää heitä tekemästä työtänsä sujuvasti, muutos lähtisi liikkeelle.  

Voisi aloittaa vaikka kysymällä seuraavat kysymykset:  

  • Mikä sellainen on vaikeaa, minkä ei pitäisi olla vaikeaa? 
  • Jos asiakkaan kohdalla pitäisi tehdä jokin poikkeus, miksi sen tekeminen on vaikeaa?  
  • Jos sinulla on aloite tai idea ja tarvitsisit sen toteuttamiseksi muutaman päivän työaikaa ja muutama sata euroa, miksi sen rahan saaminen ja idean toteuttaminen tai kokeileminen on vaikeaa?  
  • Jos haluaisit opetella jonkin asian tai kokeilla uutta oppimaasi työssä, miksi kokeilu on vaikeaa?  

Ja sitten lähdetään yhdessä miettimään, miten näitä ongelmia voisi ratkoa. Tai voisiko mahdollistaa sen, että ihmiset voisivat itse päättää ja ratkaista havaitsemiaan ongelmia?

Jokainen haluaa onnistua työssään ja ihmiset haluavat luonnostaan ratkoa ongelmia. Tätä mahdollisuutta ei kannattaisi hylätä vain siksi, että esimiehet pelkäävät valtansa katoavan.  

Jotta muutos onnistuisi, tarvitaan valtava määrä ihmisiä vaatimaan työn esteiden poistamisia ja myös halua ja rohkeutta ottaa itse vastuu ongelmien ratkaisemisesta ja uuden työtavan kokeilemisesta. Se ei riitä, että tuo ongelman esiin ja odottaa, että joku muu ratkaisee sen. Mutta se kyllä riittää, että tuo ongelman esille, ja lähtee kyselemään siihen ratkaisua muilta – ehkä onnistutte yhdessä.  

Jokainen voi yrittää vaikuttaa oman yrityksensä byrokratian purkuun. Kannattaa pitää mielessä, että jokainen työkaverisikin haluaa onnistua. Jos autat muita onnistumaan, ja kohtelet jokaista ihmistä kunnioittavasti ja arvostavasti, saat hyviä kannustavia kollegoita ja saat itsekin apua. Kannustamme myös siihen, että jos keksit idean, älä kysy lupaa sen toteuttamiseen vaan kokeile yhdessä kollegojen kanssa.  Tällä periaatteella voi saada aikaan kokeiluja, joilla pikku hiljaa saa muutoksia aikaan.  

Nykypäivän työelämässä voisimme kaikki opetella ajattelemaan yrityksen sisällä kuten pienyrittäjät ajattelevat ja toimivat. Pyydetään enemmän vapautta ratkaista ongelmia itsenäisesti omaan työhön liittyen. Jos vapautta saadaan, otetaan rohkeasti vastuu eli uskalletaan ottaa selvää vaikka talousvaikutuksista, jotka kuitenkin useimmissa firmoissa ovat menestyksen mitta. Jos yrityksessä työntekijät saavat tuloksen teosta vielä osuuden, ja jos jokaista arvostetaan ja kohdellaan kuten aikuista ihmistä, he tuntevat olevansa kuin omistajia yrityksessä. Jos uskalletaan ja saadaan tehdä yhteystyötä huomattavasti laajemmin kuin oman osaston sisällä tai oman yrityksen kollegojen kesken,  silloin voidaan sanoa, että yritys ei ole byrokraattinen ja voi olla, että ideoita ja ongelmanratkaisukykyä löytyy ja yritys menestyy.  

Anu Ennelin ja Susanna Söderlund

Kirjoittajat ovat HR- ja viestintäalan ammattilaisia, jotka juttelevat työelämän tilanteista rennolla otteella Mites töissä? –podcastissaan. Mites töissä? on työelämän podcast, jossa annetaan vinkkejä työelämässä onnistumiseen. Voit kuunnella podcastia muun muassa Spotifyssa sekä nettisivullamme

Vastaa

Täytä tietosi alle tai klikkaa kuvaketta kirjautuaksesi sisään:

WordPress.com-logo

Olet kommentoimassa WordPress.com -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Twitter-kuva

Olet kommentoimassa Twitter -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Facebook-kuva

Olet kommentoimassa Facebook -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Muodostetaan yhteyttä palveluun %s

%d bloggaajaa tykkää tästä: